是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理进度是项目管理的重要目标。进度的加快，依赖于正确的思想和方法。甘特图和网络图等作为进度管理的硬技巧，受到普遍关注。但是，直接影响
由于制定进度计划的工具，主要是甘特图和网络图(包括CPM/PERT，即关键路径法/计划评审技术)，所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图，而忽视了影响项目进度的其它软技巧，如项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等。
从本质上讲，项目管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性管理过程。因此，开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理，做综合协调的观念。
首先，IT项目的范围会影响IT项目的进度。通常来说(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长;反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧，或者进度拖延很严重，就可优先考虑与客户讨论，能否将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到一定效果缩短。
同样的，IT项目的成本、质量也会影响进度。通常来说，追加成本，能增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
如果项目不能按进度完成，可优先考虑有些原定任务是不是能够外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然，在缩减进度时，可优先考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。
很多项目组一提到需求调研，就马上想到与用户访谈。在项目一开始，就与用户面对面访谈，并不是一种好的需求调研方法。
一般来讲，项目实施方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在IT项目中尤为普遍。因此，在访谈过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研，回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。
在这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本持续不断的增加，项目的调研时间相应拉长，客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。
正确的方法应该首先请用户更好的提供能反映用户业务的有关的资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，就能够搞清楚对方的一些基本业务术语，并且对用户的业务流程有一个初步认识。
其次，若需要，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节，树立一种感性认识。
第三，在此基础上，根据文献调查和当地考验查证中发现的问题，有明确的目的性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高，用户也会因为项目组提到的问题很专业、有明确的目的性，由此产生较强的信赖感。
有的项目组在访谈完后，就认为得到了用户的真实、完整的需求，从而开始项目设计。事实上，有些IT项目比较敏感，因为访谈的结果是要记录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲。
正确的方法应该是在访谈后，接着来进行第四项任务，即发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到比较真实的需求信息。
最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对自身的业务很清楚，而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。这时，一定要请用户单位的高层业务主管，作一个全面的业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
掌握了正确的需求调研方法的项目组，就能很快得到高质量的需求信息，缩短调研时间，使设计和实施的时间相对来说比较富裕，从而缩短进度。
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，大多数都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。
组建阶段(又叫形成阶段)：项目组成员从每个方面抽调而来，每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么?其他小组成员的技术、人品都怎么样?任何一个人都急于明白他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色，是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
磨合阶段(又叫震荡阶段)：项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立情绪。
正规阶段(又叫规范阶段)：经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了正规阶段。小组成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人，团队的凝聚力开始形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。
表现阶段(又叫实干阶段)：这时，项目团队积极工作，急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地做沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并尽力相互帮助。团队可以感觉到高度授权，假如慢慢的出现技术难题，就由适当的成员组成临时攻关小组，处理问题后，再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职业上的发展。
解散阶段(又叫消亡阶段)：随着所有项目任务的完成，项目团队进入解散阶段，项目小组成员面临着重新分配。
在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。
为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、品质衡量准则、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择小组成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成。
为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在此阶段，IT项目经理要引导所有成员参加到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励—参与激励，小组成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。
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